進入數字化轉型時代,業務作業與 IT 係統的關聯隻會越來越強,企業決策需要更多地依賴數據與算法,這時候很可能出現的是業務需求不斷爆發而 IT 能力有限的矛盾,因此在企業開展數字化轉型的過程中,IT 係統的定位也在發生變化。

針對相關話題,《行知數字中國》欄目第三期邀請了過去30年親曆過中美高科技行業、零售業、金融業和製造業等不同行業的 IT 老兵、前美的 IoT 副總裁兼 CTO 向江旭。他曾在引領科技創新潮流的矽穀深耕技術研發,回國後趕上中國蓬勃發展的移動互聯網時代,又以技術管理者的身份親曆了數家企業的數字化轉型曆程,在一次次跨越邊界、不斷探索的過程中,他對”數字化轉型“的理解始終如一:將數字化技術應用到企業或者行業當中,去優化甚至於改變業務流程,最後使其產品和服務能給用戶帶來更大的價值。

《行知數字中國》是極客邦科技旗下 InfoQ 極客傳媒傾力打造的深度對話視頻欄目,圍繞行業中一個個具代表性的優秀的先行企業和實踐案例,通過探訪、訪談等形式拍攝製作,立誌為觀眾帶來最有價值、具備啟發性的數字化轉型相關內容,傳播先進的實踐和思想理念。

本期視頻中,向江旭結合其親身經曆,分享數字化轉型和創新的經驗和教訓。可微信搜索 InfoQ 視頻號,觀看《行知數字中國》第三期內容:《30 年 IT 老兵談數字化:這就不是個技術活》

向江旭表示,早期的時候 IT 主要是支持的角色,支持組織內部係統的運作,後來把業務係統數字化之後,它相當於是賦能的角色,需要更多地幫助業務開拓,包括怎麽去管理庫存、促進營銷獲客。最後,IT的理想目標是發揮引領作用。

雖然目前 IT 還沒能達到引領的地步,但很多公司的 IT 已經在從支持、被動響應,甚至於內部乙方的角色,逐步地轉變成賦能的角色。這裏麵會存在不少需要博弈的地方。從業務方的角度,IT隻要能幫助完成業績目標、搞定業績就好,對未來的布局、或者底層那些看不著的建設就難以體會。

然而,技術團隊畢竟資源有限,從技術負責人的角度來說,必須要權衡短中長期的一些項目跟優先級。支持好業務是第一步,但一定要走到第二步“賦能”,甚至能夠做到第三步——在某些方麵、某些領域、某些業務線是引領的角色,這樣才能真正體現產品技術部門的價值。

怎麽樣讓 IT 和業務融合、怎麽樣去賦能、怎麽樣去引領,其實這些都沒有一個定論。比如通過輪崗,讓產品技術人員和業務人員聯合辦公;也有可能會涉及到組織架構融合,從集中式的技術團隊到分布式BU,每個業務線有自己的技術團隊,還有雙線的或矩陣式的匯報方式。方法各式各樣,但沒有一個會是完美的,隻有在某個時間段對某家公司最合適的。

向江旭回憶起曾經宜信公司有個特別好的口號,叫“遊到河對岸”。公司鼓勵產品技術人員不僅隻是一流的技術人員,也要成為二流的金融專家,而一流的金融專家也要變成二流的技術專家。也就是說,技術人員、IT人員都要成為半個金融專家,因為隻有這樣做出來的係統才能真正滿足金融客戶的需求。

企業數字化轉型如火如荼,當中不免存在一些誤區,其中一個比較常見的誤區是:大家很難對數字化有一個正確的期望值。

要麽對數字化寄予無限的希望,要麽是懷疑且絲毫不提供支持,很難有一個動態的、發展的眼光去看待它。“做CTO、做技術負責人麵臨的痛點是,如何設立期望值。”

宏觀地看,數字化轉型並不是指代一兩個項目,或一兩個係統,它是一個過程,由多個項目跟係統組成,並且很多時候,過程中可能大部分的項目是不成功的,但這不意味數字化轉型的進程就是失敗或停滯不前的,因為失敗的項目所積累下的經驗教訓,包括一些源代碼,都是能在未來的行動中起到作用。

不要因為經濟下行,需要降本增效,需要保持核心的業務的保障,就把很多以前前期的投入戛然而止。做數字化轉型的過程中要適當保留一些火種,定力和戰略眼光對於決策人來說尤其重要。

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